トップ  >  中小企業診断士pingpan(管理人)について  >  参加セミナー記録  >  診断協会主催セミナー  >  2013年01月29日:金融円滑化法終了に向けた出口戦略と新しい支援制度の概要
日時:2013年01月29日(火) 18:30 - 20:30
場所:中小企業会館
主催:東京都中小企業診断士協会 能力開発部

Agenda:
 1. 日本公庫の支援制度
 2. ポスト金融円滑化法に対応する中小企業支援のポイント
 3. ポスト円滑化法対応の現状と認定支援機関制度のスキームと信用保証協会の元気東京PT

[講義メモ]
<日本政策金融公庫の支援内容>
・経営環境変化対応資金(セーフティネット貸付)
・金融環境変化対応資金(セーフティネット貸付)
・企業再建・事業承継支援資金
・挑戦支援資本強化特例制度(資本性ローン)

・今後、経営者は金融機関と対話することができるかが重要である。そこを診断士がフォローしていけるとなおよい。
・出口戦略は、ポスト金融円滑化法という呼び名に変わる

<金融機関に関する基礎知識>
自己査定の目的は2つ
 1:金融機関として将来の貸倒れに備えて引当金を積むため
 2:不良債権額・比率を算定するため

債権者区分のざっくりイメージ
 正常先:黒字で資産超過、延滞なども無い
 要注意先:赤字により軽微な債務超過、時々延滞する
 破綻懸念先:赤字が連続し債務超過、3カ月を超える延滞
 実質破綻先:1回目の不渡り、債務整理を委任、6カ月を超える延滞
 破綻先:手形交換所の取引停止処分、破産など
※要注意先は、「その他要注意先」と「要管理先」に分けられる。
※不良債権は、要管理先〜破綻先までをいう。
 
<実抜計画について>
実現可能性の高い抜本的な経営再建計画 = 実抜計画
1:実現可能性の高いとは・・・
 (イ)計画の実現に必要な関係者の同意が得られていること
 (ロ)計画における債権放棄などの支援の額が確定しており、当該計画を超える追加的な支援が必要と見込まれる状態でないこと
 (ハ)計画における売上高、費用及び利益の予想などの想定が十分に厳しいものとなっていること

2:抜本的なとは・・・
 (イ)概ね3年後の当該債権者の債務者区分が正常先になること
 (ロ)中小企業である場合は、「概ね5年(5年から10年で計画通りに進捗している場合(売上高、当期利益等が事業計画に比して概ね8割以上に確保されていること)を含む)後に、正常先(計画終了後に自助努力により事業の継続性を確保できれば、要注意先でも差支えない)」になること

3:経営再建計画とは・・・
 債権者の経営債権のための資源など(例えば、売却可能な資産、削減可能な経費、新標品の開発計画、販路拡大の見込み)が存在することが確認でき、かつ、債権者に経営再建計画を策定する意思があること

※貸出条件緩和債権の卒業基準 = ランクアップできる基準
貸出条件の緩和を受けても貸出条件緩和債権にならない基準のこと。
基本的には「実抜計画」を作成するか、「実抜計画」を策定していない場合であっても、債務者が中小企業であって、かつ、貸出条件の変更を行った日から最長1年以内に「実抜計画」を策定する見込みがあればいいとされている。

<経営改善支援のフロー>
1.現状把握 -> 2.課題の決定 -> 3.経営改善計画の策定 -> 4.経営改善計画の実行 -> 5.経営改善計画の進捗管理

【1. 現状把握】
取り巻く経営環境と経営資源の状況(SWOT分析)
 業界の状況、取引先の状況など(外部環境)
 経営者の状況、商品(製品)力、設備の状況など(内部環境)
 実態貸借対照表、実態損益計算書
 借入状況、キャッシュフローの状況
 取引金融機関との取引状況など

【2. 課題の決定】
3つのリストラ(構造改革)
 ・業務リストラ
 ・財務リストラ
 ・事業リストラ

「業務リストラ」: 業務効率化による収益改善
 ・売上増加(販売数量・単価アップ)
 ・売上総利益(粗利)の改善(製造原価の見直し)
 ・コスト削減(役員報酬、地代家賃、交際費など)
「財務リストラ」:借入金の削減、返済方法の見直し(キャッシュフローで返済)
 ・資産売却などによる借入金の返済
 ・借入金の条件変更(元金据置、返済期間延長、借入一本化)
「事業リストラ」:不採算事業からの撤退、新事業などの開拓による収益性改善
 ・店舗、工場などの閉鎖・売却
 ・不採算な事業・得意先・商品の撤退
 ・新市場開拓(新しい販売先、新店舗など)
 ・新商品開発(新しい商品、サービスなど)

【3. 経営改善計画の策定】
経営改善計画の方針と具体策
経営改善計画の作成(債務償還年数、債務超過解消年数)
 ・債務償還年数:CFで借入を何年で返済できるか (正常先:10年以内、要注意先:10〜20年、懸念先:30年〜)
 ・債務超過解消年数:当期純利益で債務超過が何年で解消できるか。10年を超えると懸念先へ。)
 ・売上計画、収益計画(売上原価・製造原価、経費)
 ・借入金返済計画
 ・実行計画(アクションプラン)

【4. 経営改善計画の実行】
経営者のリーダシップ
 全社的・組織的な取り組み
 中小企業支援機関などの活用、他機関との連携

【5. 経営改善計画の進捗管理】
全社的な実施体制
定期的な進捗管理(月次、四半期)、
試算表による業績管理と資金繰りの把握

<経営改善計画策定のポイント>
・実現性の担保、つまりアクションプランが重要に
・実態財務諸表を作る能力があるか
・PL改善の具体策、行動計画を提案できるか
・改善の実現に一定の責任を負えるか
・経常黒字化 -> 3年以内
・実質的債務超過解消5年以内(10年以内でも可)
・有利子負債の対CF倍率が概ね10倍以内
・再生計画に求められるものは、「実現可能性が高い」「支援を受ける企業側の最大限の自助努力」「支援をする金融機関の公平性」
・優先順位を付けた改善策の取り組み
・社長の腑に落ちた、身の丈に合った計画
・改善策の定量化 -> ココが弱い計画が多い。どれくらいのコストでどれくらいPLが改善するのか??
・窮境要因が特定され、除去される計画であること
・窮境要因の特定のためには、徹底した現状把握が必要


以上

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2013年02月08日:金融機関が納得する改善計画の作り方(応用編)

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